Tewer.

En 2019 el sector de las energías renovables tuvo crecimientos exponenciales, que en 2022 con la subida del precio de la energía esa realidad fue aún mayor. En esa línea una ingeniería como Tewer, pequeña, pero con un gran conocimiento y muy reconocida en la industria de la energía termosolar, tenía un potencial enorme.

Los dos socios de la empresa querían elaborar un plan de transformación de la compañía, acompañado de un plan de inversiones, para poder activar las palancas necesarias para provocar ese crecimiento y, además, poder gestionarlo. No es nada sencillo gestionar el crecimiento de una organización, sobre todo cuando este crecimiento se produce de forma casi exponencial.

En una compañía como Tewer, relativamente pequeña y con dos únicos accionistas que son, a la vez, las personas que gestionan el día a día, un plan de transformación, o plan estratégico, hay que realizarlo de manera muy personal y artesanal.

Personal porque no sólo hay que identificar dónde está el potencial de la compañía para hacer palanca en ese crecimiento, con dos únicos propietarios, sino que también hay que detectar aquello que realmente les motiva a ellos. Siempre se dice que las personas son el principal activo de una compañía y, sin entrar a valorar esa afirmación, lo que si es seguro es que son las personas las que al fin y al cabo hacen las cosas y si las personas que lideran una organización, y que además son las dueñas, no quieren ir por un camino resulta imposible andarlo.

Primero se realizó un ejercicio de reflexión profunda basado en su modelo de negocio antes del plan, para lo que se usó el Business Model Canvas (BMC), el DAFO asociado a ese modelo y la valoración de la compañía pre-inversión. Esta reflexión siempre es interesante hacerla con cualquier equipo de dirección. Es una de las mejores formas de alinearse todos y descubrir carencias y potencialidades que en el día a día no se detectan.

Una vez conocido el AS IS se trabajó utilizando las mismas herramientas en el TO BE, un ejercicio muy interesante, con el comité de dirección -en este caso los dos dueños- para debatir sobre qué querían ser cuando fueran mayores. El debate y la reflexión tiene una carga estratégica muy potente y en ocasiones genera tensiones, pero, al final de la reflexión, terminan 100% alineados con lo que hay que hacer.

El resultado de todo este trabajo se traslada a una Balanced Score Card (BSC) que será la herramienta utilizada para llevar el control de la implantación estratégica.